项目中的人力资源管理
人力资源管理理论和实践在西方经过近百年的发展，已渐渐形成了比较成熟的体系，但在项目的人力资源管理方面，他们并没有给出更好的解决办法。人力资源作为项目管理的九大知识体系之一，既反映了人力资源理论的成熟和被广泛认可，也反映了项目管理者对 “人”这种特殊资源在项目中作用的深入认识。但由于项目自身的特殊性，导致了在传统组织运作中所总结出的理论方法难以很好地运用于项目中，除了在某些大型的、时间跨度长、资源充足、操作程序规范的项目中，能够大幅度照搬传统人力资源管理的思路外，“人力资源”仍是项目管理中未知数大的一种资源。
项目人力资源管理是指在对项目目标的总体把握下，对项目过程中的所有人员，包括项目组成员、项目客户、项目投资者等进行有效的规划、组织和发展，充分发挥项目人员的能力，终实现项目目标。项目人力资源管理程序主要分为人员规划、人员组织、人员发展三个主要内容。
人员规划。 项目中的人员规划是指在项目计划书的基础上撰写书面人员组织计划，包括项目虚拟组织架构并分配项目任务，明确各组成单位和个人的职责以及报告关系。人员规划的主要作用是构建项目组织和职责，而且在项目实施的过程中可以根据情况适时调整。在人员规划的过程中，要考虑以下几个问题：1、项目组成单位之间的组织关系；2、在什么时候需要具备什么技能的人；3、限制项目小组的制约因素有哪些。人员规划往往是在全面分析和评估项目计划的基础上，综合考虑内外部因素得出的项目组织框架和计划，主要内容应包括项目任务与职责分配明细（类似工作说明书）、人员管理计划（何时需要何种人以及何时退出）和项目人员组织图（体现项目构成与报告关系）。在案例中，吴厅长只是与李梅“进行了简单的讨论”，于是便决定了这个项目人员规划的组织架构，组成了项目团队，并没有花费更多的时间和精力进行研讨项目需要哪些部门在什么时间来参与。李梅在分配各部门的职责时也是自己一手包办，并没有在更大的范围征询意见，这也给在项目后续实施过程中项目成员与所在部门工作发生冲突埋下了伏笔。在项目启动这个阶段当中，对于人员规划，李梅在项目任务与职责分配、人员管理计划等方面工作均有所欠缺，且在项目启动会上没有得到吴厅长的支持，对后续工作产生了不利影响。
人员组织。 项目中的人员组织指挑选所需的人力资源，并将其安置在项目相应的位置上开展工作。项目组负责人必须保证项目成员能符合达成项目目标的要求，包括时间、质量等。结合人员规划中提到的人员管理计划，得到项目组人员配置的要求，进而确定成员胜任素质，可从工作经验、知识技能、兴趣、个性等方面进行考察，另外很重要的一点是：是否能在项目所需要的时间得到此人？人员组织主要有以下方法：1、项目上级直接分配；2、在上级单位的支持下与各部门沟通协商取得；3、招聘项目临时人员。这一阶段的主要工作是形成项目组人员名单，完成“人岗匹配”。案例中的李梅并没有采取相应的人员组织工作，没有与各部门充分的沟通，明确用人意向，使项目组成员具有不稳定性，不能保证项目工作的顺利开展。
人员发展。 项目中的人员发展是指通过项目工作提高项目成员个人能力，并激励项目成员为达成项目目标而全力以赴的管理过程。项目中的人力资源管理的复杂性在于项目组成员对部门经理和项目经理具有双重报告关系，而这种关系的有效管理是项目成功的重要因素之一。人员发展的主要工作包括人员培训、绩效评估与反馈、奖励体系设计和运用等内容。人员培训是为了提高项目组成员的知识技能水平，提高成员执行项目任务的能力而采取的活动，很多时候培训的内容也包括对项目的认知和感想等内容。绩效评估与反馈是指项目经理对各项目成员项目任 务执行情况进行评价并反馈，而且，还应当结合项目组外部人员对项目绩效的期望而作出检测。项目中的考核具有短期性，目的是为了检核某一工作任务的完成情况，以保证整个项目的进度和目标。奖励体系设计和运用是为了鼓励和促进项目顺利达成目标的重要激励手段。项目中的成员对于项目获益可能都是未来的，这要求项目经理除了对项目前景有美好的描述之外，更要重视设计阶段性的物质激励，并在绩效和奖励之间建立清晰的、明确的联系。另外，对于项目中的人力资源管理，仅仅依靠一些人力资源管理工具和体系是不够的，很多时候需要“艺术”的处理问题，这是团队沟通。项目成员在项目中不具有职能环境中相对固定、明确的职责分工，项目经理也往往显得责任大权利小，因此，项目工作过程中更多是靠软性的沟通和协商来解决问题，提高效率，顺利完成项目目标。
在项目管理的各要素当中，人是项目实施的主体。离开人，项目管理失去了意义。项目中的人力资源管理也包括项目成员的选拔、培训、激励、考核和团队建设等方面的内容，但由于项目的特殊性，并不能把传统组织企业的人力资源管理经验直接套用，而必须根据项目实际情况采取针对性的人力资源解决方案。
