从产品经理角度透析需求分析
产品需求程可以形象化为“Y”，“需求分析”的过程是经历图中的“1 ?> 2 ? >3”，把“用户需求”转化为“产品功能”。
需求分析的Y
对图做几点解释：
“Y”的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。“1-用户需求”，大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的“3-产品功能”一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。所以说，“听不听用户”都是一个意思，更准确的说法是“听用户的，但不要照着做”。同时，也不要误解“创造需求”，你创造的只能是满足用户需求的解决方案??产品功能，而不是用户需求。
1?>2，通过问“Why”，逐步归纳，2?>3，通过问“How”，逐步演绎。过程中都要用到各种辅助信息，比如数据、竞品、行业等。
把“2-产品需求”追溯到“4-马斯洛需求”的过程是可选的，画为虚线，只是为了这个理论的完备，如果感兴趣，每个产品需求总能挖到马斯洛的层面。“2-产品需求”的点如何选择，我们到底应该挖到那个层面上，作为产品需求，取决于公司和产品的定位，下面有例子。
还是用那个烂大街的“买电钻”的故事吧，假设你是一位婚介所的产品经理，你能从中发现机会么?(这都哪儿跟哪儿啊……)
小明说，“我要买一个电钻。”这是用户需求，他自以为的解决方案。
这时候，如果他面对的是一个普通的销售人员，也许把电钻卖给他了，比方说500元。但，小明遇到了一位产品经理。产品经理会问??
“为什么?”
“我想在墙上打一个洞。”
有的产品经理，此停住，对小明说，那你不用买电钻，我们这里提供上门打洞服务，50元，一下子省了90%。到此，产品需求是打洞，功能是打洞服务。如果你的公司定位在于此，那么这样也很好。不过，有的公司并不是提供这类产品的，那么会继续问。
“为什么?”
“我挂一幅画在墙上。”
好了，又有一批产品经理找到了产品需求。他跟小明说，我们是个集团公司啊，也提供卖画的服务，并且买画可以包上门安装的!你看，50块也省了，并且挖掘到新的机会??对画的需求。可是，我是一婚介所的产品经理啊，只好硬着头皮继续问。
“为什么?”
“因为房间里显得太空旷了，看着不舒服。”
Ok，原来产品需求是家装服务啊，再How到具体的产品功能，比如加个暖色调的壁灯，铺上地毯……不过，小明皱起了眉头，感觉好像不对啊，家里装潢一下貌似还是有问题，感觉不对。
“为什么?”
“是这样的，我是一IT民工啊，忙得没时间找女朋友，晚上加班回家很晚，对着一块大白墙，感觉很凄凉，没有家的感觉，不够温馨。”
“Bingo，哈哈哈哈，为什么?”
“你笑个毛……”
好了，你发现没有，对一个买电钻的人，婚介所也有机会。而用户需求，Why到哪里停住，做为产品需求，是完全取决于你的产品定位的，与用户无关。而如果我们要深挖，会发现小明要的其实在马斯洛需求层次理论的第三层??“社会交往(爱、情感、归属感)”。
实际操作中，为了方便，“Y”可以简化为“V”，为了返回去验证产品功能是否能满足产品需求，我们可以再Why下去，How上来，反复地做“V”，即把这个过程形象化为“W”。
产品团队的一项日常工作是采集产品干系人，即“广义用户”，提过来的各种需求，并整理转化为产品需求，即图中的“需求转化”，通常转化之前我们用mindmap较自由的表达，转化之后成了excel里的功能列表。采集到这个需求的PD，自己可以先“确定属性”，即这个需求是属于产品的哪个模块?是基本、扩展、增值功能?是功能、性能、用户体验方面的?等等，属性的维度大家可以按照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求的管理。
这样我们得到的feature list，有必要每隔一段时间、或是新需求积累到一定数量、或是由特别事件触发，拿出来大家一起过一遍，这是关键的，即图中用红色突出的“确定商业价值(产品内PK)”。我们的经验，商业价值由单个PD确定风险很大，所以这个步骤是PD团队集体讨论，再叫上有必要的干系人，比如销售、服务。对于商业价值可以从多个维度描述，并加权平均得到综合的商业价值，详细描述可参见单向需求卡片，但绝大多数情况下，我们发现只用一个值的高中低，或者5、4、3、2、1分来衡量足够了。具体讨论的时候，大家充分表达意见，终往往是会场上级别高的人综合以后说一个数字，这是现实，也是一种高效的办法，我想过投票、群体打分的方式，可是实施起来成本太高。
注意一点，讨论商业价值的会议上，会把所有状态为“待讨论”的功能点都过一遍，散会的时候，它们的状态一定要变化，或是进入“需求中”、或是被“拒绝”、或是“暂缓”。拒绝的需求是被认为对产品的商业目的没有价值的，而暂缓的需求是“有价值，但是现在不做”的，通常要表明重启的条件，比如“3个月后再拿出来讨论”、“某相关产品实现某功能后再拿出来讨论”等等。
对于状态变为“需求中”的功能点，下一步是初定工作量了，因为需求不明确，所以只是简单的评估，和真实情况的匹配程度很取决于经验，要靠不断的实践来反复修正。我们通常经历的项目，三大类人力资源是“产品、开发、测试”，用团队里的瓶颈资源做评估基准，所以我们一般评估每个功能点的开发工程师工作量，因为在我们的团队里通常产品、测试资源相对可以调配，这个大家视自己团队的情况灵活应用。具体的评估，通常是类似技术经理的角色来做，评估者按照自己做需要多少时间，乘以一个系数确定，这个系数一般大于1。
继续，既然对于每个迭代周期，我们有多少时间、多少人是早知道的，那么可用工作量是多少“人日”，也知道了。有了每个功能点的商业价值和工作量，很自然的能算出性价比，简单的说即“商业价值/开发工作量”，我们把feature list按照性价比从大到小排序，再对应考察每行评估出来的开发工作量，从上到下依次纳入项目，我们的可用工作量能做多少个功能点，一目了然。
上面谈到的这些，也是一步步确定某个项目能做多少需求的过程。
后，我们把这些要做的功能点合在一起，把“需求打包”，再往下要做这个项目的BRD了。BRD通过，立项之后，再全程跟踪某个需求的进度，上述整个过程是一步步确定某个需求的各种属性的过程，而对某个需求的描述，可以用下面的表格来表示(不妨起个名字叫做“一个需求的DNA”)，表中红色星号表示的项目，是我心目中的必填项。
这个过程完全是定量的，也回答了“做多少”的问题。但，真实情况哪会这么简单明了，下面再说几个需要注意的地方。
第一，需求打包好打类似的功能点，是否类似取决于需求的属性，“确定属性”这步做的事情起作用了，一般来说业务上有逻辑关系的需求才会包含一个项目里，否则是一个纯粹修修补补的“小需求项目”了。
第二，需求依赖，功能点互相之间有依赖关系，那没办法，只能先做某些功能，应该在feature list里注明;功能点与人力资源之间的依赖关系也会经常存在，在这里评估工作量的时候不会考虑“谁来做”的问题，但是在后续立项，组建团队的时候需要注意，当然长期来说，为了避免这类风险，提升与平衡团队成员的能力是王道。
第三，功能点的粒度大小问题，商业价值很高的功能，如果细分的话，我们也会发现其中有价值相对低的部分，所以功能点的粒度应该尽量细，前提是细化引起的管理成本上升在可接受的范围内。具体细到多少，也只能具体情况具体分析，我想工作量的小单位总不能超过“5人日”吧。
总之，站在产品经理的角度，产品需求要注意6大原则：
原则1：永远不要显得比客户更聪明
了解需求，而不是去批评客户。你熟悉的是产品和技术，而客户客户比你更熟悉业务的环境，客户总是知道问题在哪儿，你的工作是要让他们自己愿意说出来，而且要深入的去挖掘问题的本质和客户的潜在需求。产品经理应该有逐步成为领域专家的意识，只有这样业务和产品才可能真正匹配。
原则2：尊重用户的现实选择
客户永远是对的，许多客户提出的需求，在经过了我们人为的过滤之后，被打上“不现实”、“不可能”的印记而束之高阁。想法一定是建立在客观上的。因为我们的产品是客观的，用户的使用也是客观的，他们的想法也是客观的，客观的一定是存在的，存在的一定是合理的。我们不要轻易否定用户的需求，不要轻易向用户说：你的想法是错误的。根据现状，我们需要提供合适的解决方案，而非好或贵的方案。我们能够做的不一定是好的，我们不想做的有时候往往是客户需要的，找到合适客户的，而不是合适我们的。不要把客户当傻瓜。这个世界上没有傻瓜，自以为对方是傻瓜的人才真的是傻瓜，不要忽悠客户，不要欺骗客户，如果非要在这个前面加上一个期限的话，我希望是“永远”。 D% *^yi8DGE
原则3：转述需求的人也是客户
只要是对我们的产品和业务提出需求，是我们的客户，应该一视同仁。转述者一般会把自己想象成设计者，但是他们对产品或许很熟悉，但是对整个业务可能不熟悉，因此，他们成不了设计者。因此要考虑到第三方可能会遗漏或补充一些额外的需求。每个人都期望产品能做好，这种强烈的成功心理容易让人们产生日晕心理，从而影响我们对需求的筛选。
原则4：客户和用户要区别对待
客户是客户，用户是用户，有时候一致，有时候分离，这是我们首先要搞清楚的。产品为终用户设计，需求的功能转换为终用户的使用要求而确定。用户决定产品，我们需求工作基于用户，始于用户，归于用户。客户是多样的，价值导向也是多样的，我们的产品能否承载多样化的客户价值决定了产品能否实现终的交换。因此需要时刻考虑产品真正实现客户价值。产品的终价值是通过用户来体现的，脱离了用户的产品，是“皮之不存，毛将焉附”。
原则5：用简单的文字工具记录需求
所有人都能懂的东西，不容易出错;不需要再学习的东西，不容易出错;不要希望客户能花更多的时间来了解需求转换后的模型;保持沟通的通畅，是了解需求的保障。
原则6：天下没有免费的午餐
要得到一定要付出，付出的量并不一定和得到的量相等，作为产品经理来说，是要让客户尽量少的付出，尽量多的得到，但永远不会是免费的。客户的需求都是现实的，都是合理的，因为这些需求都是客观的，但我们通常习惯于用主观去看待客观。客户的要求都是可以实现的，没有不可以实现的需求，只有我们了解的不够深入的需求。成本第一还是需求第一，客户把这个问题交给了我们，我们用用我们的智慧去解决这个问题。 我们能做这事-这是所需的费用。
