项目成本管理
项目成本管理（project cost management）也有译成费用管理的，对于项目管理来说也未尝不可，但在会计学里成本和费用是有严格区别的。成本是指为要制造产品，你必须投入或放弃的资源。经济学家张五常则称其为代价。对于项目来说，为了完成项目所有的花费都是成本，也是取得项目成功的代价。 项目成本管理是指那些为保证项目在批准的预算内完成所必须的诸过程，主要包括四部分：1.项目资源计划编制，2.成本估算，3.成本预算，4.成本控制。我们按次序简化这些过程：
一、资源计划编制 资源计划一定要在WBS的基础上去做，这样保证不会漏项。除查看历史资料和范围说明书之外，还要考虑到组织招聘人员、租用设备等方面的规定。资源需要多少当然与活动持续时间有关，所以各活动的持续时间是重要数据，后要有一个备用资源说明。在这些条件基础上可以制订资源计划。 制订资源计划的工具和技术有三：其一是专家判断，包括项目的专家咨询机构的专家行业组织及协会专家，其次是替代方案的识别，第三是利用项目管理软件。资源计划编制的输出结果是一份对资源要求的说明书。它结合工作分解结构（WBS）说明低层次上每项工作需要资源的种类和数量，高层次的资源要求可以根据较低一级的资源计算出来。
二、成本估算 根据资源种类、数量和价格即可做出成本估算，所以资源单价是非常重要的数据。单价数据的获取和确定要涉及历史资料，包括项目档案和项目班子知识，更重要的是市场上的信息。特别要提出的是这一阶段工作会涉及到会计科目表。它是一个财务资料的编码结构，项目的一切费用必须记入正确的科目中去。在编制估算时，还需要有风险资料，要了解每项估算的风险程度，以上都是估算的输入。 成本或费用估算的工具技术有三项：1.类比估算，又称自上而下估算，利用类似项目成本进行类比，这种方法简便易行，尤其是个人或集体具有必要的专门知识更为可靠，但是精确度较差，因为类比是假设一切条件都一样的。2.建立参数模型，例如建筑业中每平方米需多少资金，也有复杂的如软件开发用单独的13个调整因子，每个因子又会有5~7个点。建立一个好的参数模型要有准确的历史数据，其中的参数要容易量化，而且模型要有足够多的容量，是说对于大的项目和小的项目皆能适用。3.自下而上估算，又称草根法，是从低层次、细致的工作汇集计算而得到总的估算。这种方法成本较高，但精确度亦较高。估算可以随项目进展不断细化，例如分成量级估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算五种类型。输出这些估算时还应附有详细说明，说明工作方法和数据来源、变化范围等，还要输出成本管理计划，来说明如何管理费用的变差，对大小不同问题应有相应不同的措施。
三、成本预算 预算是为了确定项目实施情况的测量基准而把估算分配到各项活动与工作细目上去对比估算过程可知估算在WBS基础上做出，而预算要进一步与时间管理结合要落实到活动上。所以成本预算的输入有三：费用估算、WBS、项目进度计划。成本预算的工具与技术用于项目估算，容易理解和掌握。成本预算的输出或成本预算的工作成果是成本的基准。所谓成本基准是指按时间段分配的预算，可以用来测量和监督项目的执行情况。一般的项目成本基准或成本基线都呈S型曲线。 到现在为止，成本管理的内容都很容易理解，当然实际做起来问题很多，正所谓知易行难。但毕竟成本预算属于计划阶段的纸上作业，真正难做的是执行和控制。
四、成本控制 成本控制所需输入包括：成本基准、进展报告、变更请求和成本管理计划。 成本控制的工具和技术包括成本变更控制系统，执行情况测量，实现值管理，补充计划编制以及电算化工具。 成本控制是项目管理中的一个重点，所有的人都在关心项目成本。一个美国项目管理教授曾幽默地说：“世界上的人都戴着放大镜在看钱，尤其是美国人。”不计其数的项目由于资金问题遭到挫折或夭折，迫使人们不敢有丝毫大意。值得大书特书的是项目成本管理的EVM技术，即实现值管理技术使得成本管理效率大大提高，在美国有的人甚至说这是成本控制的巨大进步，以至于可以和爱因斯坦的相对论媲美。我曾怀着极大的兴趣和热情给中科院研究生院的项目管理研究生班介绍EVM，学生们反应并不如想象那样强烈，有的甚至说对项目做EVM本是顺理成章之事，高度评价EVM是不是故弄玄虚，小题大做？实际上是这些学生没有成本管理经验，不知道没有EVM时成本管理的水平。正是没有高山显不出平地，无从比较何谈鉴别？爱因斯坦曾说过：“关于相对论公式的推导，任何一个中等程度的大学本科学生都可以做到！”但这丝毫无损相对论的伟大意义！所以不能以我们能够理解为由低估一项新事物的意义。
让我们回顾一下项目成本管理的基本情况。以笔者曾负责的一项为期三年的攻关项目为例，立项批准后立即下达资金指标拨款总额的50%，一年后再拨50%，一步到位。三年期间之内无任何检查和审计，只要不超过总预算值，不会有人过问，只是项目完成后进行决算。当然也有不少是执行过程中申请追加预算的。通常叫做钓鱼工程，是先申请小额资金立项，然后不断追加投资，老鼠拉木锹——大头在后。这一招是很厉害的，也总能奏效。因为投资的项目，上级不追加投资如果项目停止一切损失也是的，对于实施组织并无大碍。再以国内某新型建材企业，70年代筹建，投资两个亿进口先进生产线，三年投产。有关部门对这样大项目采取控制投资进度办法管理，即检查投资额度，下面通常叫花钱进度，是时间过半了，钱是否花过半了？看起来粗糙得可笑，但这是实际情况。如果报告上表明花钱进度落后，要受到批评，这样下去当然会出现许多漏洞，比如该企业验收时发现生产线搞好了，却缺了一栋研究所实验楼，资金已经用光了。无论如何后来还是盖了一个研究所了事。的水电项目鲁布革水电站更有代表性了。人们总结说：项目马拉松，投资无底洞，走进大工地，脚踩人民币！从70年代中期开工到了八十年代中，还是不知何时能完工，也说不清到底还需要多少投资！ 发达的成本管理当然要细微得多，他们对进度也跟踪得很紧，项目要完期报告、成本计划的进度情况BCWS和完成工作的实际成本ACWP。这两项按照美国PMI的叫法分别称为PV和AC，即在一定日期时刻的计划值和实际成本。比较两个值的大小可以知道成本计划执行情况。AC>PV意味着成本超支，PV大于AC表示此刻成本低于预算标准。这样似乎可以得到满意的成本执行信息，只要他们频频报出两项数据，可以很好地进行项目成本控制了。其实不然！不用去研究那些成本管理失败的案例，我们只要深入思考一下这两个概念可以发现其中的谬误是多么严重。PV或BCWS是某一时刻成本预算的累计值，其含义是到这时刻要做完的工作成本之值（注意这个成本是和进度是联系在一起的）。而AC是该时刻实际的费用累计值，即实际花费了多少。至于花的钱花到何处，或花钱干了什么事，这里未提供任何信息！至此我们不禁大吃一惊，这和我们的“花钱进度”不是如出一辙吗？确实，二者本质是一样的。如此说来我们和发达的成本管理在这一层面上是处于同一档次的。 PMI的教授、工程师们和项目管理者们使用并倡导的EVM很好地解决了这个矛盾，使项目成本管理发生了质的飞跃。让我们先介绍一些基本的概念用语： BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled，计划工作预算成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推荐用PV(Planned Value)来代替BCWS。 BCWP: Budgeted Cost for Work Performed，已完成工作预算成本；在 PMI的PMBOK2000年版本中推荐用EV(Earned Value)来代替BCWP。 ACWP: Actual Cost for Work Performed，已完成工作的实际成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推荐用AC来代替ACWP。 PV（计划成本），EV（实现值）和AC（实际成本）是实现值分析(EVA)的三个基本概念： BAC（Budget at completion），完工预算； EAC（Estimate at completion），完工概算，完工估算； ETC（Estimate to completion），到完工时尚需成本估算。 EVM（实现值管理）的核心思想是引入EV(BCWP)的概念，是明确已完成工作的计划成本是多少。没有这个概念之前，我们把PV和AC相联系在一个时间轴上来比较，从本质上讲，谈不上成本控制，因为这里实际成本是在和时间轴上同一点对应的预算成本比较，缺少工作内容，是说这些钱是否花到计划的工作上去和花到哪些工作上去了，没有交待。上述分析指出这是个“花钱进度”，有了EV之后，我们可以把AC和EV比较，这两个数值有一个共同的基础是已完成的工作，不同之处是EV是计划值，AC是实际值，这可看出成本是超支了，还是节约了。用CV表示偏差，CV=EV-AC。AC小于EV，成本低于计划值，偏差为正。若AC大于EV，偏差为负，成本超支，要采取措施。还可以用一个相对值来表达成本执行情况：成本绩效指数CPI=EV/AC。CPI大于1.0，成本管理效果好；CPI小于1.0，成本管理效果差。CPI的含义是实际花出1元完成的工作对应于计划预算的价值是多少。有了EV，我们可以使其PV比较，即比较BCWP和BCWS，已完成的成本和计划的成本有共同的时间点，但值却不同。这体现了工作进度情况。用SV表示进度偏差，SV=EV-PV，EV大于PV则进度超前，EV小于PV则进度落后。用SPI表示进度绩效指数，SPI=EV/PV。SPI大于1.0则进度超前，小于1.0则进度落后。让我们总结一下几个关键公式：CV=EV-AC，CPI=EV/AC，SV=EV-PV，SPI=EV/PV。 EVM（实现值管理）有时也称EVA，即实现值分析，是项目成本控制极重要的工具，也是PMP考试的重点内容。 成本控制其他工具中值得注意的是成本变更控制系统要与整体变更控制系统结合在一起，避免脱节现象发生。任何一个计划都不可能十全十美，都需要根据变化的环境条件和自我状态进行调整，这要有补充计划编制工作。电算化工具的使用可以使这一切都变得快捷而准确。例如会计学和财务原理中许多公式计算都可籍助电脑软件来完成，需要指出这些软件编写人员可能是编程高手，但不一定是财会专家、会计专家，所以软件水平受限于他们的会计、财务方面的知识水平和实际经验，要小心他们的前提假设和应用范围，否则会得到错误结果。所以摩菲定律中有一条说：一台计算机一分钟可以顶二十个人一小时的工作量，但计算机一秒钟的错误可能需要他们一年来纠正。 费用控制的输出即工作结果包括：1.修改后的成本估算，2.预算更新，这意味着改变成本基准，很可能会牵动项目范围的改变，3.纠正行动，根据所取得经验采取必要措施使未来的成本控制在预算之内。4.完工预算，根据实施情况对项目总成本，重新预测可能的总成本EAC(Estimate at completion)。通常有三种计算方法：（1）EAC=AC+(BAC-EV)，（2） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，（3）EAC=AC+ETC。5.项目结尾，即制订结束或取消项目的过程和程序。6.吸取的教训，包括造成差异原因，选择纠正行动的理由及效果，其他形式的教训也应形成文件记录在案，作为历史数据库资料的组成部分。真正做到前事不忘，后事之师。 对于PMP考试而言，成本管理恐怕是难的部分，因为它涵盖的范围很广，涉及到金融、会计方面的概念。这里给出几个例子： 现值（Present Value），未来的钱在一定利率情况下折合现在的价值， PV=FV/(1+r)t，其中FV是未来价值，r是利润率，又称折现率，t是年限或期间。 效益成本比率（BCR），BCR=效益/成本，其值为1.0，不赚不赔，大于1.0有盈利，小于1.0财务亏损。 回收期：指累计收益等于累计成本的期间长度。 内部盈利率（IRR）：它是对项目盈利程度的一种量度，它的值刚好可把未来收益的现值折合等于成本的现值。IRR值越高，表明项目盈利能力越强，是选择项目的重要指标。 机会成本：为了作出一个选择而放弃的另一种选择可能带来的利益。 项目成本管理中一个新的概念叫生命周期成本（LCC）。我们以上讨论的内容都未越出项目获得成本范围，即项目的设计、生产、安装、测试等阶段的成本，在获得成本之外还有操作和维护所需要的成本，叫运作成本。后项目产品寿命结束处置时的费用叫处置成本。 获得成本、运作成本和处置成本三项总和称作生命周期成本，也叫所有权总成本。 PMI提倡项目组要尽量采取措施减少LCC。这也是系统论的观点之一，要兼顾全局，才是真正做好了成本管理。比如研制导弹的项目，A项目组提出三个月时间20万美元完成，而B项目组的方案要五个月30万美元，从获得成本上考虑当然取A，但是A组要求对导弹的储存、运输使用条件都非常严格，如温度、湿度、飘尘含量，都要求有严格范围，否则影响作战能力，因而要采取许多配套设施才行。而B组则对储存、运输使用条件要求很宽松，容易做到。从终总的成本LCC考虑，当然还是B优于A。这种类似情况以后在集成管理中能遇到许多。 由此可以看出，成本管理并非把成本降得越低越好，甚至不是管理到不超预算是好。我们常开玩笑说，2002年在韩国和日本举办的世界杯上，法国队的成本节约多，可是全世界的球迷都知道他们第一轮下来灰头土脸卷铺盖回家了。项目成本是重要指标，但不是的指标，特别从事成本管理的人更要注意这一点。
