用多维动态博弈思想进行项目协调
项目经理处在错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己处于上风呢？ 项目管理过程是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把计划做得详实和细致，在项目实施时严格控制，项目能取得成功，这是一种非常简单的想法。在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是项目某些资源无法及时到位所致。项目经理在管理过程中一定要花至少30%以上的时间来与项目各方干系人进行协调与沟通，使他们理解你、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的项目成功了一半。 进行协调的基本原则 项目各干系人如何才会理解你、支持你？作为项目经理又如何去与他们进行协调呢？ 本人曾负责一个政府大型网站的建设，预计投资总额为200万，作为项目经理，我要与投资方A公司、建设方（我的上级B）、政府此项目负责人C及建设团队D等打交道，该如何进行协调呢? 对于投资方A，他关心的是项目能否成功，成功后能否盈利。因此我在原有评估的基础上，大量收集对此网站建设有利的信息（比如国务院的新通知《加强产业信息化建设》等）在适当的时候送给他。这样他对项目一直抱有信心，在项目实施过程中，资金比较到位。 对于自己的上司B，他想要的是我能按时按质完成任务，而且少要他操心，所以，我首先是组织技术团队认真仔细地做了一个完整的方案，然后以非常饱满的热情带领我的团队工作，并且在工作中做好详细的工作记录与资金使用情况，做到帐目非常清晰。这样我的作为得到他的认可和信任，我获得了大量的支持，解决了许多实际困难。 与政府方代表C之间的协调，我通过各种渠道了解到他们对网站建设的要求，那是要坚决拥护党的领导，把网站做成行业权威，而不要商业化。于是我经常向他们提供网站建设的内容与进度，工作也变得顺利了。 搞好以上多方的协调，是否不用与团队成员之间的沟通了？事实正好相反，与团队成员的沟通与协调是项目经理应重视的事情。因为这是基础，是与别的干系人博弈的重要筹码。
认清协调的目的 项目各方干系人通常都有不同的甚至是相互冲突的需求，而各干系人都从自己的角度去认识问题，故项目经理要会与各方协调，强调重点，寻求共性，淡化差异，终综合多方需求，权衡各方案的利弊，找出折衷方案，尽可能满足各方干系人的需求。其目的是要达到两个三角整合：一是达到系统─ 组织─人员在内的大三角整合；另一个是项目品质、进度和费用三者之间的平衡，即小三角整合。 协调过程与精炼贝叶斯博弈原理 精炼贝叶斯博弈是不完全信息动态博弈均衡概念。它表示在博弈中参与者的行动有先有后，后行者可观察并预测到先行者可能采取的几种行动，但并不知道先行者选择某种行动的内在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的几种对应行为，却也不清楚其行动的具体原因。因此，先行者想给后行者一种信息，并促使后行者采取的行动对自己是有利的；而后行者却想从先行者行动中去伪寻真，找到其行动的真正原因，从而采取有利于自己的行动。 项目协调，虽然目标是促使项目成功，但其协调过程其实也是一种博弈过程。比方说项目顾主方与承建方存在一种博弈。顾主方有要建设的项目，他们希望项目能早日建设成功，而资金却总想要建设方先垫，拖后才给。而承建方呢？他们有建设的资质、技术及经验，同时也有些资金，但他们总希望顾主方能早些付资金，然后再施工，这里存在矛盾。这需要谈判、沟通和协调，这其实是一种不完全信息的博弈过程。 在博弈中增加自己的筹码 项目经理处在这么错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己在与任何一方的博弈中处于上风呢？ 取得信任 项目经理一定要清醒地认识到，自己的职业是来自各方的信任和委托。因此在项目建设过程中，项目经理能抛开私心私利，并以现代职业经理人的素质严格要求自己，成了与各方协调，并取得信任的首要基础。 提升自己的品质 经理人其实也是商品，是商品应讲究质量。有了良好的质量，有了谈判的筹码，在博弈中可能会处于上风。 借助另外干系人的力量增加自己的筹码 因为是精炼贝叶斯博弈，故各干系人都不太清楚对手的真实情况，但项目经理人处于信息的中间点，因此信息相对完整些。这样，在协调时，可以利用对手信息不对称的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的筹码。 借力打力，以智斗勇 在很多场合，我们都能看到，谈判双方代表，一直要到谈判期限的后几分钟才达成协议，有人说这是在斗耐力与意志，其实，清楚的人知道，这里斗的是心智。在项目协调中，也存在这样的情况。但不同的是，当项目经理与某一方协调时，他可以利用另外的几方干系人的要求和条件作为武器，而把自己当作传话人，不露半点锋芒。当他知道对手不可能为一点矛盾而放弃整个项目计划时，他有了谈判后几分钟的有利条件。 记住，协调时尽量别让自己处于矛盾的另一方，要善于借力，要善于联合另外相关的一方来造势，这样，自己的筹码会很重。 项目管理各阶段中的有效应用 第一个阶段是计划。在这个阶段，项目经理主要的工作是在计划中向本公司争取到大程度的资源与支持。因此直接博弈是公司的领导。此时，项目经理要以科学的态度做一个完整、详细的计划，特别是要注明有关使用人、财、物的合理理由。 计划制定好后，项目开始了。接下来，是控制与结束两个阶段。控制阶段主要是与项目团队成员多沟通，必要时要请出设计者来帮助检查工作并给以指正。结束阶段，重要的是要做好全局收尾工作，可以请公司高层领导与投资方或顾主方的项目协调人进行座谈和交流，发现存在的一些小问题并给以解决。
