研发项目风险管理实践分析
1 实施风险管理的意义
风险管理对于项目成功意义重大，在项目的生命周期中，风险不断的出现并干扰项目的正常开展，对项目目标的达成带来各种不利的影响；如何有效识别和管理风险日益成为企业关注的重点；
所有的项目都会遇到风险，包括新产品或者对已有产品开发一个新的版本；例如：关键技术人员的流失、市场条件的变化、客户希望的变化、开发组织业务条件的变化等；对于这种情况中存在的风险若能够提前预料到，并采取适当的措施来缓解，这样可以扭转项目组总是救火的状态，起码开始出现主动控制一些问题的局面；虽然有了风险管理不一定成功，但会增加成功的可能性，并能够尽可能的避免项目的失败；
2 现状分析
M公司的风险管理工作一直效果不明显，也得不到项目和部门的认可。为了能够发现问题的根源，提出有效的改进建议，我们启动了风险管理现状调研工作，进行了风险管理记录分析和各层次的抽样访谈工作；
2.1 记录分析
对该年度所有项目的风险管理过程记录进行分析，了解存在的大致问题，并以此作为基础确定访谈的提纲；通过分析，发现项目在风险管理过程中可能主要存在以下问题：
1） 风险跟踪活动执行较差，大部分项目在初次识别了风险后疏于跟踪风险的状态，不能及时有效的采取应对措施；
2） 风险活动没有作为项目的日常活动开展，没有定期重新识别和更新风险列表；
3） 没有项目对风险管理活动的执行情况进行分析，整理经验教训，提出佳实践等；
2.2 抽样访谈
首先根据对过程记录的分析，抽取出对风险管理活动主要的部分，对这些部分的内容制定了访谈的提纲，访谈提纲的内容按照项目风险管理可能涉及的范围分为3个层面，1是组织层面、2是项目层面，并以此为依据确定访谈的对象，以便真实了解项目、部门的关注重点和存在的问题；
根据对访谈结果的分析，风险管理问题目前分为3个层面的问题：
2.2.1 组织层面
1） 整个公司没有建立起一套完善的收集风险管理经验教训的机制，包括从什么渠道获取类似项目的风险数据、已有的风险信息如何有效的进行共享等；
2） 对于识别出来的重大风险，是否能够建立起一种应对的机制，除了项目内部的风险，也包括外部风险，使得一些重大风险能够尽快的被合适的层面意识到，并进行分析和找到应对措施？
3） 项目面临的风险通常有2类，1是项目内部风险，例如：开发进度风险、人员流失、技术难度和新技术等，项目可以尽可能的采取一些办法，通过调整开发方法、调整计划或资源等来进行部分的有效控制；2是项目外部风险，包括供应商供货及时性问题、供应商升级产品版本、外部需求变更、项目范围大、对外依赖太多等，由于这类风险项目往往难以及时获取相应信息，造成应急措施不足，有些风险的发生甚至带来致命的后果；如何有效地对这两类风险进行归纳和整理，研究风险的应对措施是各项目当前为迫切的需求；
2.2.2 决策层面
很多项目大的风险是产品决策层面的风险，而这些风险往往不是项目组所能够应对的，或者很难应对；这类风险可能包括以下内容：
1） 不切实际的需求承诺，或不切实际的产品交付期的承诺，经常在项目组接到现场需要某功能版本的通知时，此时离计划交付期时间已经很近了，例如本周通知下周要提供版本，项目组基本上没有时间和资源来规避这个风险，而后果往往是不良的产品质量或者其他需求的延期开发；
2） 开发一个没有价值的产品或需求，这里的没有价值包括产品没有市场、需求的开发投入产出比很低（例如：客户需求很紧急、重要，但是这个需求我们需要投入的成本太高，以至于根本不会赚钱或者赔钱）；
2.2.3 项目层面
1） 项目对风险认识不足，通常在实际开发过程中不知道使用什么方法去识别风险、又如何找出关键风险并进行控制；
2） 项目组很少对过去风险管理实施情况或存在的重大问题进行总结，以便在下一次项目过程中能够尽早的规避这类风险；目前是仅凭项目组的个人经验和直觉，往往存在对一些重大风险遗漏、重视不足或没有采取有效的措施来控制的问题；
3） 项目组基本上很少进行正式的风险识别和评估会议；在项目日常过程中，项目成员往往可能不太愿意暴露潜在的问题或者自己的疑虑，以免被项目经理或部长认为是优柔寡断或没有积极性等；为了避免这类问题的发生，在风险管理意识尚未普及时，往往还是需要正式的风险会，在会上大家头脑风暴都来反映问题，找出可能的关键风险；
