锻造软件需求人员的六大要素
软件公司对从事需求调研人员的基本素质是不太注意的，企业的信息化主管经常可以看到软件公司派住的调研人员的年龄是偏低的、经验是不够的。在我与企业中、高层管理者的交流中，他们普遍都有这样的感觉：
“对于企业来讲，我们不太清楚信息化调研应当怎样开始，又怎样结束，我们实际上更关心的事情是把我们现有的管理方式向软件公司转达，并且不要寄希望这种转达是全面的，当面对转达不全面的时候，需要软件公司的人员多问、多探讨，我们上管理系统的过程中也接触了不少软件公司的设计人员、需求人员，但是在与我们的交流过程中，感觉他们总是缺乏调研思路和必要的管理知识，许多是非常常用的管理知识他们也不太清楚，这样在调研中只能够在一些局部的问题上进行讨论，这些局部还是靠我们自己的中层管理者对于管理中所存在的问题而提出来的，而这种主动提出问题的现象，是当碰到了喜欢交流的经理们和业务骨干们的时候才能够有的情况”。
“大部分的调研情况是不好的，你知道，我们的许多业务骨干和经理们他们对于计算机是陌生的，对于信息化更是陌生，你让他们谈需求，首先是要与他们交流，在交流中获得需求。这需要、讨论需求的软件公司人员必须有一定的管理知识和一定的管理经验，要用启发方式进行调研，否则我们的许多人不知道说什么，也不知道你们想获得什么，你们的软件究竟与我们所要求的内容之间有多大的差距，这些在调研中好像都没有看到，那么这种情况对于调研的结论产生很大影响，在许多公司给我们提供的调研报告中都可以反映出来，简单一句话是不了解我们的企业”。某企业副总经理说。
他的观点代表了许多中高层管理者的意见，由于一些软件公司对需求调研工作的不重视，在人力资源的选配方面，总是倾向于给开发人员好的福利，而需求人员却无法获得较为合理的待遇，在这种普遍偏低的待遇下，只能吸收经验较少的人员、甚至经验没有的人员，即便这些人可能学的专业是管理或电脑类专业，但是软件公司往往忽略这样一个事实，这类人员必须招募综合性的人员，电脑要懂、软件功能作用要清楚、管理知识要会运用、沟通要有一定的技巧，组织管理能力也要具备，好懂得如何作管理类咨询。对于这样一个人员的培养，显然要比培养一个的开发人员要困难的多，目前的这种待遇下是无法吸收到满足要求的人员。而我们回过头去看看西方公司，需求人员的工资却普遍比开发人员的工资要高出很多，对于这种现状，是不是给了我们一些提示，软件的成功从“需求开始”，所以需求人员是软件的成功之本。
如果你是从事信息化工作的人员，并且你希望自己成为一名的需求工作者，那么首先要检查自己是否具备与人实现良好沟通的能力，这种能力不是怯懦，不是没有争吵，而是善于根据自己的调研需求的需要、去诱导和启发企业的管理者和业务骨干，描绘他们自己所要的管理要求。同时你还是需求的传递者，你必须与需求定义的人员实现良好沟通，你也必须与软件的测试人员实现良好沟通，因为在你的下游所做的一切工作都是依赖于你的需求报告而产生。所以你必须有很好的表达能力、也必须有很好的管理知识和经验，因为这两点是成功沟通的基础，没有很好的表达你无法和软件公司的人员“默契”交流、也无法和企业的人员“默契”交流，这里使用了“默契”，是为了强调交流的成功度；而没有管理知识与经验，企业的管理者和业务骨干对于你的信服都将大大折扣。
第二你必须要熟悉你公司的软件产品，要了解它可以解决那些管理问题和流程，那些是不可以满足的，通过对于产品的了解你才能够有基础与企业管理者和业务骨干探讨在软件需求不满足时，是否可以采取变通的做法。从理论上说，任何流程都是可以被改变的，所以你尽管可以与企业人员对此展开探讨，但是千万不要固执己见，因为企业流程的改变是有危险的，这种对于流程开展的探讨，实质上更有利于企业，而不是不利于企业，让企业从另外的角度去思考改变的可能性。由于你对于软件的熟悉使你与企业的交流变得平滑，通过对于现有软件的讲解，同样可以启发企业的管理人员了解软件的同时，去描绘他们的实际需求，这是需求人员熟悉产品所带来的好处。
第三你必须懂得管理知识，任何企业的管理流程、规则都是可以看到各种管理技术的影子，无论这个企业是的企业、管理严谨的企业、松散的企业、还是民营企业，任何的管理方式的实质都是不同管理知识组合的体现，需求人员可以说是没有太多的资本去轻视这些企业的管理体系的，因为软件业的需求人员自身的大脑中并没有建立起一套完整的管理体系，在这种情况下好的做法是掌握必要的管理知识和管理技术，用这些知识和管理技术去与企业的管理者和业务骨干共同探讨，探讨诸如：软件所能够给企业未来管理带来的那些改变，并依据这是知识能够更好地了解企业的管理需求，在这种情况下，需求人员才能够懂得企业的某个规则和流程为何这样设计与安排(切记任何设计与安排都是现实管理的需要)，在这种情况下你才能够很好的理解企业的管理需求。
请各位不要介意，笔者对于掌握管理知识的感触是深刻的，所以我把一位朋友进入信息化领域的一个小故事分享给读者。他的信息化经历是从86年开始，参加的第一个项目是某大型商场的管理信息系统建设(MIS系统)，刚一进入项目组，组长(某研究所研究员，信息化专家)告诉他，你的专业是计算机，你对于管理肯定不懂，所以为了尽快地进入角色，有两点你必须快速掌握，第一是商业管理理论与方法，第二是软件工程方法。对于这个要求他是认真地照办了，前后共花费了3个多月的时间认真地阅读了商业管理中所涉及的财务管理、库存管理等相关的书籍，大概有7、8本左右，他感觉这是一段思维的清洗过程，要让自己从计算机人员的思维方式转变成企业管理人员的思维方式。
经过3个月对于管理理论的通读之后，无论与业务部门的领导、业务部门的骨干的交流，都会感觉到在与客户的交流中，再也不会产生任何隔阂，这是因为所有参与交流的人都在使用相同的语言在沟通，从此以后一切调研活动都变得轻松起来，这段经历为他后来对于企业管理、市场营销和战略管理的兴趣，也奠定了基础。
第四你必须掌握需求方法，需求方法可划分成三个阶段：调研、研究、总结，任何一个阶段都必须要非常清晰地了解方法与掌握方法，许多软件公司并没有建立这样的方法，所以在调研的过程中无法了解企业需求的全部，经常出现的现象是不知道调研是从哪里开头、也不知道调研从哪里结束，应当怎样了解企业状况，怎样写调研报告；如果出现这样的结果，同样会导致无法开展企业需求的研究，因为这些调研报告是不全面的、是片面的，研究的结论将是有些不真实的，自然也无从作出一份完整的需求报告。所以软件公司的需求人员必须要掌握需求方法，如果现在没有这种方法，不妨从现在开始建立。
第五你必须懂得协调，国内许多企业的组织体系并不是完美的，它们的现有组织有时候来源于历史沿革，有时候来源于竞争，有时候来源于亲情，在这样的组织体系下的管理层一般都是有矛盾的，这种矛盾有时候会反映到需求调研过程中(由于有可能改变原有结构与责任、还有利益)，作为一名的需求人员，你必须清晰这种矛盾，要梳理清楚这些矛盾，选择比较适合的方式去解决矛盾，可以通过流程的变化、可以通过控制规则的变化、可以通过你的决定(装作没有看到矛盾，表现出一切为企业着想)，总之有一点必须多听、多看、多探讨、多选择不同的解决方案，一定不要激化矛盾，矛盾的激化对于企业不利、对于软件公司同样不利。
需求人员的基本能力要求可能并不只是这六个方面，这里只是一点探讨和想法，一定不完善，希望读者能够从自身的工作角度去补充和发挥。其实写这个小节的中心目的，是希望软件公司、软件应用的企业必须关注需求的重要性，关注需求人员能力的培养和提升，因为软件使用的成功与否，需求对于企业管理的复合程度起到了至关重要的作用。
