对工程项目责任成本管理与控制的探讨
1 传统的成本管理存在的主要问题
在市场让利竞争日趋激烈的情况下，建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的建筑成本。因此，建筑施工企业必须加强对项目成本的动态控制。近年来，尽管建筑施工企业在建筑工程项目成本管理方面取得了一定的成效，但还存在不少问题。主要问题如下。
1.1 成本管理行为存在较大的盲目性
我国许多的国际国内承包企业，往往在工程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结，亏损不知亏在何处，赚钱也不知赚在哪里，自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本，处处想着省钱，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性持续性，控制结果也不能进行科学准确的评价。因此，其行为在某种程度上带有盲目性。
1.2 从事成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险
从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如:项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少，压力小，往往尽量加大成本，目标成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取现金或实物，增大了项目成本。
1.3 忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保护和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向，虽然单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
1.4 缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2 工程项目的责任成本管理
2.1 责任成本管理的概念
所谓项目责任成本管理，是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算，然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
在上面的项目责任成本管理体系中，项目管理部是责任成本的主要承担者，对项目成本总体承包，全权负责，并按责任承付一定的风险抵押金。项目部属下的各单项工程的执行经理部及施工班组则为责任成本分中心，对所承担施工环节的成本控制负责。项目经理及专业管理人员实行定额(或定时)效益工资制，由公司专业部门按季度进行考核。
对工程项目实行责任成本管理，可以促进全体 职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益;可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
2.2 主要责任成本的确定
2.2.1 人工费的确定
工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。企业员工一般都是长期固定的职工，享受工资、福利等固定不变的经济收入，并没有打破大锅饭。因此应首先改革现有的分配制度，现有的分配制度是一线工人高，而有技术的工人和管理人员工资偏低，所以要提高技术工人工资比重，一线工人实行计价工资;其次，鼓励工人学习技术，并定期培训，激发工人学技术的积极性。民建队属于社会劳动力，严格按市场规律进行优胜劣汰，等价交换，劳动者按劳取酬。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据劳动定额计算出人工费，经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队，同时签订施工责任书，明确完成成本指标的要求和考核办法。这样可以控制人工成本发生额。
2.2.2 材料费的确定
在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制，根据经验测算，按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别，控制和管理好此项费用尚有节余。
2.2.3 质量成本的确定
一般情况，质量保证成本与质量水平成正比关系，即工程质量水平越高，质量保证成本越大;质量事故成本与质量水平成反比关系，即工程质量水平越高，质量事故成本越低。施工企业应该追求的是质量高成本低的佳工程质量成本目标。质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程，它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域，将质量成本控制目标层层分解，实行归口分级控制，落实控制计划，结合具体情况，制订措施，实施控制。
2.2.4 机械费的确定
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，应指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置;协助项目加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
2.2.5 施工方案的优化与动态控制
工程公司对项目部的整体性施工组织方案实行审批制度，项目整体施工组织方案必须在专家会审的基础上，经工程公司审批后下达，经工程公司审批后的施工组织方案是编制项目责任预算的法定性文件，未经工程公司审批的施工组织方案一律不能做为编制项目责任预算的依据。项目部应成立施工方案评审小组，具体负责施工方案的优化改进工作。项目部应在公司批复的整体施工组织方案的基础上对每一个单位单项工程编制具体的实施性施工组织方案，经项目总工审核，指挥长审批后，交由各责任中心组织实施。项目部下达的单项单位工程实施性施工方案是编织方案的基础上结合现场实际，本着合理节约成本的原则做进一步的比较优化。
由于项目部方案优化而节约的成本，形成项目调控基金，并对相关人员进行奖励，责任中心自身方案优化节约的成本，形成本中心的责任利润。
责任成本管理的动态控制
工程项目责任成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。
3.1 科学测定工程成本
工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是:第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。
